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松下幸之助,松下幸之助:10次登顶首富,他是如何经营千亿帝国的?【乔诺商学院|乔诺咨询】

互联网 2021-04-22 19:36:49

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以史为鉴,可以知兴替。

 

当我们追踪近一百年来商界精英的成功路径时,会发现他们中的大部分,

 

要么拥有雄厚的身世背景;

要么经受过先进的高等教育;

要么就是在成长过程中接受了牛人的点拨与扶持;

 

正是在早年比他人领先一步的资源和阅历,助力了这些精英们在日后扶摇直上。有趣的是,如果去追溯松下先生的发家史,就会发现他的起点,几乎没有任何优势可言:

 

出生贫寒、小学学历、六亲无靠,甚至连身体状态都不如常人,但也就是这样一位一张“好牌”都没有拿到的平凡人,却造就了资产逾千亿的松下电子帝国,而长达40年都提名于日本TOP100的富豪榜单,10次登顶全日本第一,都足以证明松下的成功绝非偶然。

从管理学的角度而言,松下幸之助先生用自己的一生,证明了这样一个道理:

 

企业的第一活力引擎,不是人才,不是技术,也不是战略,而是企业家精神,经营企业的本质,就是经营人心。

 

那么松下先生究竟是如何把烂牌打出了王炸的效果?又是怎样一步一步登顶“经营之神”的宝座的呢?

一、松下经营理念的形成

 

松下先生经常描述自己年轻的时候,有两个相当致命的缺陷:

 

一是身体十分虚弱;

二是未能有机会接受更高等的教育。

 

正是如此,松下先生认为一个人的力量十分有限,因此,在经营企业的过程中非常有意识地去培养一个又一个“自己的分身”,并且祈愿每一个前来松下工作的员工抱着“老板的意识”进行工作。

 

松下先生是怎样具体贯彻这一点的呢?

 

      首先把周围的所有人,都视为是自己最重要的客人,尊重客户和供应商,把他们当成客人当然是很自然的事情,而事实上,平日里和我们一起工作的上司、后辈、前辈、关联部门的同事、甚至是业务部门的专业人士,也都是重要的客人;

 

      除去最基础的日常工作,还要时时抱有如何让对方更加感动与喜悦的思考去工作,这样的事情要先由自身做起,然后努力成为别人的榜样;

 

      松下希望所有的员工都成为对数字敏感的人,如果能用数字来阐述自己所负责的所有事情,会让周围的人觉得自己是十分可靠的,如此,便能建立一种相互信赖的关系。

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经营者之于管理,松下先生亦有自己的看法:会放心地把事情交付于手下,但不意味着当“甩手掌柜”,松下先生不认为将所有的责任推给下属是正确的,责任应出在委任者的身上,关于授权与责任,松下先生又总结出了三个要点:

      谈及工作的意义

 

在交付工作给下属的最初,松下先生会很清楚地告知下属,这项工作的重要性,重要性基本体现在两个方面:

•  是否对社会有所助力 

•  是否对顾客能满足对方的需求,让他们感到喜悦

 

      开通纳言的渠道

 

在任务交付下去以后,松下会告诉下属,如果在做事的过程中出现了任何问题,或者察觉到周围的环境和条件发生了变化,可以随时来找我,并且在进度过半的时候,同样可以前来咨询自己。

 

松下先生可以做到不管自己目前工作多么的繁忙,只要有下属过来报告,他都不会感觉被打扰。反之,松下会严厉斥责不及时向自己报告的员工。通过这样的方式,松下先生能够准确的掌握公司真正的运作情况以及下属的想法。

 

      不间断的引导式提问 

 

松下会向下属去提很多的问题,如目前对于工作的进展,下属作为负责人是一种怎么样的想法,将来又有什么样的规划,这种引导式的提问,当下属给到的回答不符合公司的愿景和价值观时,松下先生便会不断地向下属提问,直到答案符合公司的理念为止,通过这样的思维训练,员工会开始自发地去站在公司的角度去思考问题。

 

二、玻璃式经营法则

 

玻璃式经营作为松下经营思想的三大原则(自来水经营理念、水坝式经营法和玻璃式经营法)之一,要旨是公开和透明。这种公开和透明,建立在对员工信任的基础之上。所有的经营状况,都像玻璃一般清澈可见,不加掩饰。具体包括:

 

      经营状况的公开

 

有些企业经营者,总是把经营状况掩盖起来,不论好坏,都不允许员工们过问。

 

幸之助则不是这样。在企业取得成绩的时候,他把喜讯带给员工,让大家分享成功的快乐;在企业遇到困难的时候,他也把一切如实地告诉大家,依靠大家的力量共渡难关。 

 

      经营目标的公开

 

目标公开也是“玻璃式经营法”的重要内容。幸之助一向注重对员工揭示目标。不仅年年月月的经营计划向员工公开,像企业的“五年规划”那样的远景目标也一律公之于众。1933年,幸之助做出250年远景规划目标,也是做到从上到下尽人皆知。

 

      经营技术的公开

 

还有技术公开,也是松下电器公司的一大特色。在许多大型企业里,技术是严格保密的,工人们往往只在流水线上操作一两个工序,技术机密是绝对不允许他们过问的。可是在松下电器,幸之助却主张把全部技术告诉给工人们。

 

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幸之助认为,在企业内部公开技术机密,有助于员工之间彼此信赖,会激发他们的责任心,而具有责任心的人,更会自觉地为企业保守技术机密。如果一味小心谨慎地保守机密,不仅费力,也难有好的成效。

 

不难看出,幸之助所主张的“玻璃式经营法”,其实质就是对人的尊重与信任;而构成一个企业,其中最关键的因素就是人。充分调动人的因素,企业就会充满生机与活力。所谓“玻璃式”,就是说不要人为地把企业和人割裂开来,而要使员工同企业融为一体。

三、实现物质与精神的双重繁荣

 

时间退回到1933年,当时的松下虽然已经在商业上取得了一定的成功,但还未完全形成自己的一套“打法”,他在身边的一位友人、同时也是一位虔诚的佛教信徒的极力邀请下,参观了位于大阪的东西本愿寺,去探寻了为何寺庙作为一种非赢利组织,却能常年香火兴旺的奥秘。

 在寺庙,松下以一位企业家的眼光,发现了一连串有趣的现象:

 

      当时的寺庙,还在进一步扩建之中,而参与建筑的工人,基本上都是自愿服务的信徒,至于工作需要的材料,也都是由各地的信众捐赠而来。

 

      寺庙中的任何一个场地,无论是人来人往的大殿,还是寺院后面的墓碑,都被打扫得相当干净,一尘不染。

 

      义工在寺庙劳作的时候,浑身会散发出一种独特严肃的味道,和一般的工作场合截然不同,会让人产生强烈的感动和感激之情。

 

松下先生在此之前,并未深入地接触过宗教,然而,那日参观寺庙的情景,在松下的脑海中时时萦绕,朋友告诉松下,拥有信仰,可以重塑一个人对整个世界的看法,走向真正正确的道路,并且常常充满愉悦之情,这让松下不可置否。

 

至此,松下终于领会到精神的作用,会对人心产生的非比寻常的影响,如果将寺庙的日常运作,比作公司的经营,那么这种“经营”实在很了不起:那么多人快快乐乐地工作着,并且十分地认真、用心,不但自己快乐,也让别人一同快乐,实在是令人敬佩。

于是松下提出了经营法则中的核心理念:(PHP:Peace and Happiness through Prosperity )致力于通过繁荣实现和平与幸福。

 

宗教的事业重点乃在于开导有烦恼的人,令他们心安,是一种神圣的事业。而企业的事业是生产人们生活上的必需品,所以这也是神圣的事业。

 

企业的工作是“无中生有”,消除贫穷、创造财富,毕竟是一种很现实的工作。俗语说:“穷病最苦”。消除贫穷,可以说是最有意义的工作。

 

然而长期从事艰苦的工作,以及面临工作中的诸多挑战,难免会让人感觉到精神世界的匮乏,没有了精神层次的牵引,工作的成果也难以显现,所以,要确保员工在劳作的过程中,时时帮助他们导向正向的价值观。

经营者需本身要秉承正知灼见,饱含朴素的仁爱与利他之心,然后将自身的价值观作为企业家精神扩散开来,毕竟,人类的生活,必须是物质和精神并重,两者缺一不可。就像车轮一样,左右轮子缺哪一边,都无法策马奔驰。

 

四、尾  声

 

了解松下的人,时常感叹他身上所具备的三种魅力:

 

      他的出身成长背景。世界屈指可数的成功者,竟尝过种种辛酸,令人叹服;

      与很多历史上伟大革命先驱拥有着相似的人格特征:不仅是企业家,同时也是教育家,平易近人,却也极其率真;

      将日本悲惨的战败,以自身的果敢决断、以及全体员工的忠诚敬爱,复兴起来,这又是很多革命家难以做到的。

 

中国正在像上个世纪的日本一样,一步步走向经济强国的伟大复兴之路,我们拥有更为广袤的创业土壤,和更加深厚的人文氛围,我们已然拥有诸如华为、字节跳动、小米这样在世界范围内举足轻重的跨国企业,完全可以期待中国本土涌现一个又一个“松下”这般伟大的人物,去开启一个又一个伟大的时代。

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